La Balanced Scorecard nelle procedure concorsuali in continuità aziendale

  1. La balanced scorecard della procedura

La Balanced Scorecard nelle procedure concorsuali in continuità aziendale – Nelle due precedenti schede di approfondimento – «Il fondamentale ruolo del cash flow nelle procedure di concordato in continuità diretta ed in ottica going concern» e «Il DSCR nelle procedure concorsuali in continuità» – pubblicate rispettivamente il 15 e il 28 luglio scorso nella nostra pagina aziendale di Linkedin, si è trattato di due concetti che rivestono un ruolo chiave nell’ambito degli strumenti di risanamento della crisi di impresa offerti dal legislatore e, nella fattispecie che ci riguarda, nelle procedure concorsuali in continuità:

1 – Il ruolo assunto dal rendiconto finanziario (cash flow)

2 – Il DSCR (Debt Service Coverage Ratio) della Procedura

Per entrambi, dopo aver fornito in pillole alcuni elementi teorici, ci si è soffermati nel fornire al lettore alcuni casi concreti che ci troviamo quotidianamente ad affrontare e, possibilmente, migliorare.

Come razionale prosecuzione del percorso concettuale intrapreso, ci è apparso di immediata individuazione l’argomento che sarà trattato nel presente articolo: analizzare lo strumento della balanced scorecard (“BSC”) applicato alle procedure di cui in epigrafe, tra best practies e casi operativi.

Nell’inverno del 1992 viene pubblicato sull’ “Harvard Business Review” un articolo per opera di Robert Kaplan e David Norton dal titolo “The Balanced Scorecard. The measure that drive performance”.

Nella sua prima versione le tavole che caratterizzano la BSC erano quattro: una dedicata alla dimensione economico – finanziaria della gestione, una dedicata a monitorare la prospettiva del cliente, le ultime due dedicate a osservare la prospettiva interna del business e la capacità dell’impresa di sviluppare apprendimento prima e innovazione poi. Con il trascorrere degli anni e delle successive implementazioni le BSC hanno riscosso un importante successo, rappresentando oggi un valido prodotto di consulenza direzionale.

In un mondo sempre più complesso e dinamico occorrono infatti strumenti semplici di immediata intellegibilità per comprendere la performance dell’impresa e come questa evolve nel tempo.

Venendo al caso che ci riguarda tale strumento può essere declinato non solo nella fase fisiologica della vita di un’impresa, bensì anche nella sua fase patologia nelle procedure di ristrutturazione della crisi in continuità e, ad esempio, a pieno supporto di un piano concordatario in continuità diretta.

Procedure che prevedono la continuazione dell’attività d’impresa in capo allo stesso debitore a tempo indeterminato con la previsione di offrire al ceto creditorio (anche) i risultati misurabili nel tempo della futura gestione. In quest’ottica, tale schema di risanamento aziendale, presuppone per espresso richiamo normativo l’elaborazione di un Piano alla base della proposta che il debitore intende offrire ai suoi creditori.

Ecco che, al fine di dare un immediato riscontro circa la sostenibilità economico-finanziaria del Piano, si è tentato di individuare i principali indici e parametri a ciò finalizzati e raggrupparli in una sorta di “pannello di controllo” (cruscotto) che abbiamo definito “Balanced Scorecard della Procedura” come mostra la tabella di seguito:

 

 

Si ricorda tuttavia, che ogni piano di impresa, e pertanto anche il piano di risanamento che è parte del piano concordatario, deve essere necessariamente flessibile per adattarsi in continuo alle mutevoli condizioni dell’ambiente in cui opera l’impresa.

È remota l’ipotesi in cui le azioni inizialmente disegnate restino ferme senza necessità di modifiche per tutto l’orizzonte temporale del piano. L’aggravamento di taluni fattori di rischio, le reazioni della concorrenza, l’andamento della domanda, unitamente ai più disparati incidenti di percorso, ma anche alle opportunità che via via si manifestano, imporranno l’adattamento delle azioni inizialmente previste o la loro sostituzione con azioni diverse. In difetto di tali modifiche l’impresa non sarà in grado di reagire alle sempre mutevoli condizioni dell’ambiente in cui essa opera, con un irrigidimento del piano che ne decreterà inesorabilmente l’insuccesso.

La flessibilità gestionale comporta che gli scostamenti rispetto al piano non siano evitabili. Ciò, naturalmente, non toglie che ogni scostamento, tanto quelli in negativo quanto quelli in positivo (che potrebbero celare un aumento del livello di propensione al rischio dell’imprenditore), debba essere attentamente valutato.

Sotto questo profilo, non si deve trascurare il fatto che di norma i costi di un’azione precedono i relativi vantaggi e, pertanto, il primo effetto della sostituzione di un’azione che sta sotto- performando con un’altra che si ritiene più efficace è quello di un aggravamento, ancorché temporaneo, dei costi e così dell’economicità della gestione.

A tal proposito diventa quindi fondamentale l’attività di monitoraggio (“Monitoring”) del piano ovvero il controllo ex post dello stesso, sia in riferimento agli obiettivi economico-finanziari, che alla messa in esecuzione delle azioni ivi previste.

 

  1. Un caso operativo

Una volta inquadrata la fattispecie teorica, appare utile fornire al lettore un esempio operativo nell’ambito di una procedura di concordato ai sensi dell’art. 186 bis l. fall.

In particolare, riportiamo di seguito lo stato passivo concordatario, ossia lo schema riepilogativo dei debiti della Procedura articolati in classi.

Riprendendo l’esempio dell’ultima scheda di approfondimento pubblicata, il caso di fattispecie prevedeva la suddivisione dei creditori concorsuali in n. 6 classi di cui 5 votanti.

 

Di seguito si riporta invece il prospetto di rendiconto finanziario (o cash flow) “riadattato” che mostra la variazione dei debiti della procedura sulla base della cascata dei pagamenti prevista.

 

Si osservi che al termine del Piano è riportata una riserva di oltre Euro 400.000.
Essa, se realizzata, è prevista essere a beneficio della continuità; tale componente è stata prudenzialmente mantenuta con una valorizzazione consistente
poiché una Procedura presenta una serie di potenziali rischi, sia economici che patrimoniali che, qualora si realizzassero, non avranno alcun impatto ai fini
della Proposta poiché interamente assorbiti dalla medesima.

Infine, si esplicita il crono – programma dei pagamenti, suddivisi per classi, con indicata la % annua di adempimento, nonché la balanced scorecard della Procedura stessa: